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从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着，另一方面又如任正非描述的那样：“像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。”

任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门，这一观点的准确性从当年研发部门发放呆死物料、机票活动及一系列的反思批判会上可见一斑。为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终把库房里的呆滞物料逐一打包，发给研发人员做奖状；把用户中心的飞机票（为了维修而导致大量往返所用的机票）也逐一打包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的“浪费奖”！

任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解时说：

第二章　技术市场化，市场技术化（6）

“现在在座的所有人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，可能只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”

结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到根本性的触动。

因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断往返，现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥：“我原以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”

除了华为内部同事对产品质量不满意、对研发工程师的职责有怀疑之外，客户对华为也意见不少。

上海市话局的某部长曾对华为研发作出如此评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来缮”

另外，通过华为和国外软件工程师工作状况的对比也能看出差距。

印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出缮

就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。

从技术驱动转变为市场驱动

任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。

家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。

原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。最后他们终于弄明白了：设计理想并不等于工艺理想，单

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