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有些公司第一次问自己:是想成为某些技术的专家,然后为这些技术找寻市场,还是成为市场的专家,然后为这些市场找寻能让顾客满意的产品和服务?
一家选择了前一条路的公司声称:“我们是玻璃技术的专家。我们要带着创造能够吸引顾客的产品这个目的,继续发展并且扩充这项专业技能。”这个决策促使这家公司以更加系统化、对顾客需要更加敏感的眼光去研究市场和用户,尽管它明确提出的战略目标是充分利用自己手中的玻璃技术。
另一家决策把精力集中在市场上的公司提出:“我们想要帮助人们(以女性为主)变得更加漂亮,并且增强她们的美感。”于是,这家公司扩充了自己的化妆品产品线,并把业务拓展到专利药和维生素补品领域。
所有这些例子都说明了《营销短视症》一文带来的“政策”影响。我认为,企业在运营层面上对客户和消费者需要的敏感度有了大幅提高:研发部门培养了更加强烈的“外部”导向,关注用途、用户和市场,从而平衡了以前向材料和生产方法一边倒的“内部”导向;企业高管已经意识到,营销和销售部门应该更加乐于相互配合;财务部门比以前更能接受市场研究和营销试验方面的预算;销售人员得到了更好的培训,愿意倾听和理解客户的需要和问题,而不仅仅是“推销”产品。
打碎镜子,推开窗户
我的印象是此文对工业品公司的影响大过对消费品公司的影响,这可能是因为前者在客户导向这个方面最为落后。造成它们这种落后局面的原因至少有两个:①工业品公司的资金密集度通常更高;②至少在过去,它们不得不非常倚重与客户面对面地沟通产品的技术特性。这两个原因有必要做一些阐释。
资金密集型公司非常关心产量,这一点是可以理解的,特别是有一些资金,一经投入就无法轻易转移、变换或者经过改造生产其他产品,例如化工厂、钢铁厂、航空公司和铁路等等。不难理解,这些公司会寻求较大的生产量和运营效率,以便收回设备投资和抵消资产持有成本。
这就会导致至少一个问题:公司运营或财务高管的权力过大。你看一看全国规模最大的公司的章程,你就会发现它们的“最高长官”是财务委员会的主席,而不是公司的首席执行官。财务背景的高管所受的教育让他们很难看到,为了达到“产量”,企业必须了解和服务于许多迥然不同的细分市场,而且这些细分市场的规模有时还很小,而不是像他们所想象的那样,只要服务于一批子虚乌有的大客户或者毫无差异的客户。
这些高管还通常无法理解竞争形势的变化。他们确实看到了这些变化,但是低估了它们的重要性或者它们蚕食公司市场的能力。
然而,资金密集型公司原本不可避免地非常关注“支付货款”或者实现盈亏平衡,但这些公司的管理者一旦明白了细分市场、行业和客户的概念,就会觉得实现这个目标的最好办法是更加重视细分市场、行业和客户,于是他们就会更加觉得有必要在财务和市场之间找到一个平衡点。
工业品公司受此文影响更大的第二个原因是,工业产品或服务的技术含量更高,因此有必要把产品和服务的特性明确无误地传达给潜在客户,从而导致工业品公司必须在“面对面”的销售上付出大量努力。但是,正因为产品如此复杂,所以销售人员对产品的了解多过对客户的了解,他们更加擅长解释自己的产品及其用途,而不是探究客户的需要和问题是什么。结果,他们形成了狭隘的产品导向,而不是宽阔的客户导向,进而殃及“服务”的质量。销售人员确实说过“我们必须提供服务”,但是他们在定义服务时,是盯着镜子里,而不是看着窗户外。他们认为自己是在看着窗户外面的客户,实际上看的却是一面镜子——镜子照出的是他们自己的产品导向的偏见,而不是客户的实际状况。
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8 营销短视症(13)
提出宣言,而不是开出药方
事情有好也有坏。此文与引发了许多怪事:
—有一些公司患上了“营销狂躁症”(marketing mania)。它们对客户每一个闪念都做出神经质般的反应,结果大规模生产的工厂变成了为手工加工车间,从而使成本和价格远远超过了客户的预期。
—管理层增加了产品线和业务类型,但没有事先建立充分的控制体系,为经营更加复杂的业务做好准备。
—营销人员的数量和预算猛然快速增加,但又没有从公司里得到足够多的支
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