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2004年8月16日，郎咸平针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩大到更多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。

10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。研讨会人员阵容强大，会上大家一致同意的核心文件是《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》。根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“中国企业改革路径”。

12月12日，2004年中国企业领袖年会上，北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批郎咸平；称“要善待企业家”。张维迎的观点引起网友狂批。支持顾雏军的专家学者被批“为无良企业家抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。

……

格林柯尔选择沉默的反面，想挽回影响，结果把自己的总裁也给搭进去了。

在这一形势下，沉默是金，唯有沉默价值千金。

当然，需要再次强调的是，沉默策略的基础是自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一躲不过十五！

第二章　围魏救赵策略（1）

第一节　围魏救赵的应用背景

危机管理中，兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式，也是最常使用的商场战术。然而，无视具体情况的机械性见招拆招，在某些情况下并不能取得令人满意的效果，有时甚至会贻误战机，丧失反守为攻的良机，实谓可惜之至。

古代兵书有云：“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”“治兵如治水，锐者避其锋，如导疏；弱者塞其虚，如筑堰。”

如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，此时便要有冷静的头脑，对形势作出准确的判断，如果不过是来自无中生有的恶意炒作或者仅仅因为管理层某些人的负面新闻等非质量等实质性品牌危机，则忍一时以待风平浪静，纯粹的无为，胜于强硬出击。但是如果为质量等危机，单纯的不作为则不再是自保的途径，退一步后迎来的未必是海阔天空而有可能是绝地死路。于此，围魏救赵在当代商战中也许就有了用武之地。

必须看到的是，在将要介绍的危机处理案例中，第一阶段的避实就虚策略，居功至伟。它的意义不仅仅在于为后来的正面反攻争取了时间，更重要的是，一开始避开铺天盖地的舆论攻击，没有自说自话地为自己一味辩护（这样的情境下辩解是令人反感的，也更容易激起公众的愤怒），从侧面质疑外国言论的动机，引导舆论分流，从而抵制住了强势的攻击，在生死悬于一线之际最大限度地保全了自身，也为反攻准备了相应的舆论基础。

围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。

特定时期特殊背景特殊鲜为人知的隐情，为应用这一原则的重中之重。

相对于其他危机的处理方法，这种危机策略执行难度更大，执行力的要求偏高。运用这一策略时，如果没有强大的执行力，将半途而废，甚至走向企业所希望的反面。而其他危机处理策略，只要运用得当，执行力弱一些，也不至于使得结果过于偏离预期目标。

围魏救赵策略在执行步骤上有四步：

第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。

这样导向的目的是为了让消费者理解这一行为并不是企业单方造成的现状，是有其深刻背景的。而且能够把公众过于集中的注意力分引向更广阔的思考，对问题有更全面的理解。

第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的“负面”印

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