第5部分 (第1/4页)

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苑浅：诵牡墓ぷ魃希��胪獠康拇�砘�购献髂兀恳蛭�庑┗�辜�辛俗钣写匆獾耐纺浴Ｓ捎谡飧鲈倒剩�还��景裪Mac产品的模具设计交给Frog　Design或IDEO公司，以及很多主要的大型企业在策略方面会寻求咨询公司的帮助。这些天才们会把工作做到最好，当然不只为一家客户。驱动他们的是对这项工作而非对某家公司的忠诚，他们的客户都会因此而实实在在地受益。

技术支撑的市场上，企业分散地分布在价值链上，一种产品可被划分为众多组成部分，分别由不同的公司提供。因为在生产过程中，价值可以无阻碍地传递，所以终端消费者可以得到相当的实惠，价值链上的每一家公司都必须足够高效。电脑硬件生产商连同网络和存储设备提供商为系统软件公司搭建好一个平台，在系统软件上又可以进行应用软件开发，系统集成商又可以安装这些软件。如果终端用户要获得比纵向系统集成商更好的服务，那么就需要上述几种公司的通力合作才能做到。在硅谷这类公司常被称为“栈”，类似软件里要用到的“栈”，把这些公司的产品整合起来，被称为“栈的组装”。

对相对独立的公司进行组装是一项困难的工作，让人感觉好像回到了纵向一体化时代。松散耦合与纵向联合之间的平衡将在下一章中进行讨论，但是现在我们有足够的理由做出论断：这种分工（例如应用软件与其寄存的硬件）因为许多原因已经被广泛的使用，合作机制是现代技术支撑市场上重要的构建元素。

关键的辅助性工作

在模型中，另外一个充满争议的象限在右上角，它属于辅助性的工作，对此投资者不希望公司花费太多稀缺资源，同时它又是关键性的，这意味着公司必须控制这部分业务。第一感觉，这两者似乎是不相容的：一项非核心业务怎么还要保持控制呢？你不能用通常的思路来考虑这个问题，关键的辅助性工作是辅助性工作中最重要的，它控制着那些非核心业务的稀缺资源。

第　2　章核心业务与辅助性工作（8）

在这个象限中，我们必须知道如何定义外部采购。一般说来，这个词与合同并无区别，也就是说，右上象限与右下象限并没有明显的区别。但是，为什么还会有这些不同的形式呢？要进一步探讨，我们必须将外部采购重新定义为这样一种商业关系，客户脱离了这个过程但是对它的产出仍然保持着实际的控制。

支撑这种采购的基础机制是系统控制技术。一方面，这是一种监控机制，使得采购的双方都清楚这个过程中的波动，对意外情况可以做出迅速的反应。另一方面，这是一种灵活的服务协定，你可以根据变化的商业条件改变服务的级别，如操作表盘一样。还有，这也是一种实时的报告和分析系统，使得采购者对提供商的行为了如指掌，对于外购的部件或资产可以做出早期的判断，例如，当出现不满意的情况时可以及时解决。

在外部采购策略应用的初期，人们并没有关注这项技术，关注的是采购所要求的质量、可靠性以及可测量性。然而关键的辅助性部件的采购，这些是必要的，但不充分。所以历史上成功的案例多是合同服务—在右下象限，而真正有技术含量的却在右上象限。

采购策略早期的赢家多是将自己的控制体系加之于其上的。在EDI时代，通用汽车和沃尔玛有足够的市场影响力，所以可以或多或少地指导这个过程。在当前的经济中，典型的例子是戴尔和思科，它们更多地依赖于技术保持采购过程的可见度和可信度。

关于思科公司，有一个特别有趣的案例。开始时，它并不想在公司外部进行生产。它的策略是为用户定制产品。然而，在追求这个目标的过程中，因为工程的复杂性，思科遇到很多质量控制方面的问题，许多配置错误的产品被发布了。后来为了改善这种局面，思科开发出一套测试系统，以保证客户定制的产品都要经过严格的测试，满足要求的产品才进行发布。不用多说，开始时这个系统带来了巨大的瓶颈，但随着时间的推移，公司逐渐克服了困难，市场也做出了非常正面的评价。接着，订单蜂拥而至，这时候，也只有这个时候，外部采购策略才变得非常必要。

当思科准备引入合同生产商时，首先考虑的是如何将自己的生产体制移入生产商的企业之中，以确保成功。但是有人意识到，质量控制系统—产品发布前的测试系统，才是关键的。只要思科能保证客户定制产品的质量与自己生产的相同，使用什么样的系统生产该产品已经不再重要。所以思科将自己的质量控制体系移入了生产商的工

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