第19部分 (第1/4页)

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在微软，尽管在校园里就有六千位软件开发人员，盖茨却坚持把整个大公司切成无数小团体，在甚少干涉的行动自由下行动。单以一年就卖出七百万套的视窗软件WINDOWS　3。0为例，微软只集合二十五位软件工程帅负责开发，每人自主负责完整的软件功能，与其他公司将大软件切得支离破碎截然不同。

盖茨一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵　活、弹性和效率。许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案。各个团队有自己的领军人物，通过团队的竞争，众多的团队核心人物在管理中脱颖而出，成长为微软的管理层后备力量。

许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，而微软则不同，一直保持像一个小公司的活力，这也是微软能够一直不断持续成长的原因。这这也并没有割裂员工之间的联系，在吃中饭或者进行技术交流时，来自不同单位的员工仍然还有机会同桌交换心得。

这样的模式不仅给予了员工充分的尊重和信任，而且还锻炼了员工的管理才干。当时，视窗开发团队除每两周与盖茨定期见面，沟通产品的规格及功能之外，全部内每位开发工程师自行决定软件的最适合开发方式。

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4。5倍，利润相应增加3。5倍；而人力投资增加3。5倍，利润将增加17。5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。微软正是根据“20/80定则”在公司内部重点寻找、培养、关注20％左右的核心员工，对这些核心员工进行管理，从而达到了最优的效果。

在“微软”公司里，盖茨从事的是最高层的战略指导，但又往往喜欢参加第一线的产品设计。他常常一间办公室一间办公室地走访手下的研究人员，与他们探讨新产品的性能。每当他走后，那间办公室的门就会悄然关上，办公室的工作人员就会立即扑到电话前给家里打电话说：“妈妈，比尔·盖茨到过我这儿哩！”

当然，这些管理人员在他们的工作达不到盖茨的要求时，就无法摆脱盖茨犀利的批评。当年受批评最多的是　Windows　项目的管理者们，因为　Windows　的进度曾大大落后于原计　划，所以盖茨对项目组进行了重组，任命史蒂夫·鲍尔默负责　Windows　开发组。鲍尔默之严厉，有时更胜过比尔·盖茨。荣升微软总裁的鲍尔默至今仍然亲自管理这一项目。当年，鲍尔默临危受命之后，经过艰苦地鏖战，终于完成了这个看起来是不可能完成的任务。

20世纪90年代末，“微软”公司进行了重组，把盖茨从公司的日常事务中解放了出来，这样盖茨就可以把全部精力集中在发展技术和迎接对“微软”的战略性挑战上。但盖茨仍然经常亲自过问一些软件的开发进度。

他的考察往往决定着员工下一步的发展。因为在微软公司，晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，即增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。微软的人事变动极为频繁，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。微软的不断扩张，意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待他10年的人，而只是最适合它的人而已。

试想一群来自哈佛大学、普林斯顿大学和麻省理工学院的聪明的年轻人在微软这样的地方聚集在一起，他们的竞争之举将会层出不穷，而微软也乐得在这种残酷的竞争中培养自己的管理骨干。因此人们就看到随着时间的推移，微软居然会冲破一个又一个业绩纪录，并疯狂地席卷整个股票市场。

在挑选经理这方面，盖茨也有其独到之处。他认为他对人的惯例同样独树一帜，即使有人把他的管理风格视为“虐待式管理”。身为技术专家，他才没时间去理什么通才主义的经理们，而是要求微软的员工将管理的技巧融入各领域

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