第6部分 (第1/4页)
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向格雷厄姆·格林(Graham
Greene)道歉,我们借用的是他的例子:假设在卡斯特罗执政之前的古巴,吸尘器市场由一家名为“快洁”的公司独占,一家名为“新洁”的新公司正在考虑要不要进军这个市场。假如‘新洁“决定进入,”快洁“将面临两个选择:一是接纳”新洁“,和平共处,满足于一个与以前相比降低了的市场份额,二是打一场价格战。①
假设”快洁“接纳”新洁“;后者就可以赚得10万美元利润,但是,假如”快洁“发动一场价格战,就将给”新洁“造成20万美元的损失。假如”新洁“决定留在市场外而不进入,那么它的利润当然为零。下面我们画出这棵博弈树(如图2…5
所示),标明每一种结果会带来什么样的利润。
① 在格林(Greene)写的《我们在哈瓦那的人》(Our Man in
Havana)一书中,为这两家公司当中一家工作的销售员决定打仗,只不过用的是毒药而不是价格。
接纳 新洁得10万美元快洁打价格战 新洁亏20万美元进入新洁不进入 新洁得0
美元图2…5“新洁”应该怎么办?这是决策分析员需要解决的问题,也是商学院里讲授的问题。他们会画出一幅非常相似的图,却称之为“决策树”。理由是,他们通常把“接纳”和“打价格战”两种选择方案的结果看做偶然现象。因此他们会标出两者的出现概率。比如,假如他们认为接纳与打价格战出现的机会一样大,那么两者的概率同为1/2。接着,他们可以计算出“新洁”进人市场会得到多少利润,方法是将盈利和损失分别乘以相应的概率再相加。他们得到1/2*100000…1/2*200000=…50000由于这是一个亏损数字,商业分析员们就会根据这些概率下结论说“新洁”不应该进军古巴市场。
以上的估计数字是从哪里来的呢?博弈论提供了答案:它们来自“新洁”自己对“快洁”在各种情形下的利润情况的估计。要估计“快洁”会怎么做,“新洁”首先应该估计“快洁”在不同情形下会得到多少利润。然后通过向前展望、倒后推理,预计对方会怎么做。进一步分析这个例子:我们假设“快洁”作为一个垄断者,有能力赚取30万美元利润。与“新洁”分享市场则意味着自己的利润降为10万美元。另外,从“快洁”这边估计,发动一场价格战的代价是10万美元。现在我们可以在这棵树上添加这些结果(如图2…6
所示)。
接纳 新洁得10万美元快洁得10万美元快洁打价格战 新洁亏20万美元快洁亏10万美元进入新洁不进入
新洁得O美元快洁得30万美元图2…6我们利用这棵树包含的信息预计以后的全部招数。由于具体招数可以由这个博弈的结果确定,这棵树完全适合看做一棵博弈树,而不是一棵决策树。比如,要预计“快洁”对“新洁”进入的反应,我们知道,“快洁”接纳“新洁”的话仍会有10万美元利润,发动价格战则会损失10万美元:“新洁”应该预计到“快洁”会选择前者。向这个方向展望,同时倒后推理,“新洁”应该在盘算的时候先把打价格战这个分枝去掉。它应该进入这个市场,因为预计它可以赚到10万美元。
若是换了其他环境,最后的决策可能发生变化。比如,假设“新洁”下一步有可能继续进军“快洁”早已建立市场的其他岛屿,“快洁”大约会觉得有必要在这个新来者面前摆出一副不好对付的样子,宁可在古巴损失10万美元也要发动一场价格战。“新洁”应该看到,这意味着自己注定会损失20万美元,最后决定还是留在外面,不要硬闯的好。
“新洁”可以看出任何一个得失数字都会转化为相应的行动。不过,它自己可能并不知道“快洁”在这棵树的顶端会得到什么样的回报。这种利润的不确定性将会转化为行动的不确定性。比如,“新洁”可能认为,有33。3%的机会“快洁”会在一场价格战中损失10
万美元,有33。3%的机会双方会打个平手(利润为零),最后还有33。3%的机会“快洁”即便打价格战也能赚到12万美元。若遇到这种情况,“向前展望,倒后推理”会认为,有2/3
的概率“快洁”会选择接纳“新洁”——赚到10万美元总比损失10万美元或双方打个平手要好,只比不上赚到12万美元。因此,发动一场价格战的可能性是33。3%。要弄清究竟会发生什么情况,惟一途径就是进军市场。不过,基于
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