第33部分 (第1/4页)

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第二，对所从事的行业要感兴趣，愿意投入极大的热情。只有投入极大的热情，才有可能把事情做好。

第三，不管从事的哪个行业都要有稳定的足够的现金流和利润率。

这三个条件缺一不可，决定了我们能否进入这个行业，决定了我们能否在这个行业做好和做长。

除此之外，还要再加上我们托普人将来要有〃刺猬〃精神。

在这里，我建议大家去看看《从A到A＋》（或者《从优秀到卓越From　Good　To　Great》）这本书，里面谈了很多观点，其中有一点就是一个企业的成员要学〃刺猬〃精神，不要学〃狐狸〃精神。我们有些人很聪明，脑袋瓜很机灵，但是一辈子干不了什么事情，这就是狐狸精神，一天到晚朝三暮四、想这思那的，最后是一事无成。而刺猬早上起来就去找吃的，吃饱了给小刺猬带些吃的回家，其他的什么都不想，非常敬业。刺猬的精神就是勤劳、一心一意、执著，不是人云亦云，不是朝三暮四，不是脚踏几只船，这也符合全球最伟大的投资者巴菲特的投资理念。刺猬看到别人要来进攻时就马上缩成一团，它不去主动攻击人家，但别人要攻击它也不可能。我们做生意也要这样，不要老是去进攻别人，把自己的摊子守好，不让人家侵犯就可以了，到处招惹是非会给自己带来很多麻烦。

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废墟中指点〃未来〃：从狼变成刺猬（3）

所以我们按照这样的标准，首先把公司的身份确认好，然后再把领导班子选好，把重要岗位的人选好。在充分尊重各公司自身特点的情况下，区域集团主要任务就是管理好所属的法人公司，并监督是否在开展符合托普新要求新目标的业务，如果不是，就坚决要求转型，或者马上换领导班子。

这个问题想清了，以后的很多问题就会迎刃而解。

比如公司的市场到底重不重要？市场重要，但它没有我们的定位更重要；技术重不重要？也重要，但它只能是加速公司的发展，不可能使一个濒临倒闭的公司起死回生，也不可能使一个经营良好的公司因其而垮掉，因为它不是根本性的问题。

我最大的失误就是没把在座各位的能力发挥到最好，放到最合适的位置上去。

我们托普不是不可以做其他事情，只要满足以上三个条件，然后找一批刺猬，我们的业务仍然可以延伸。我们现在做得好的业务，如龙继刚和陈维希的税务，为什么还能做下来，因为他们是刺猬；做教育的杨秉楠和文凌、做电脑的袁科、做Health　Care的李景华，也是刺猬。我们现在说〃3＋1〃，三个条件再加上做这事所需的〃刺猬〃精神就可以做，做了保证能赚钱。我原来想不通为什么自己做了就能赚钱，而换成有些人做就赚不了钱呢？那是因为我也是刺猬。

当然不是说只有做市场的才有刺猬，我们做技术做财务做行政的也有很多刺猬。我们要使得以后在托普工作的人都是会做事情的刺猬，比如成都托普集团的大刺猬杨秉楠以后要培养出许许多多的中刺猬和小刺猬，要让这些刺猬协助你把成都区域的事情做好。

各位同事都在担心托普会不会有问题，特别是从2002年到2003年这段时间，更是担心得不得了。但是光担心是没有用的。我们只要再经过1~3年的努力，严格按照这种思路、这种方式去做，托普未来的事业肯定无往而不胜。

宋如华谈的第二个问题，是关于托普未来的管理体系。他认为不管什么业务，都可以分成三种类型：第一种类型是成熟业务，第二类是新创业务，第三类是新型业务。

托普目前的IT职业教育、教育电脑买方信贷和数控机床，宋说都算是成熟业务，它的标志在于市场体系稳定、业务模式和财务模式完全有规则、收款付款没有太多的随意性、现金流和利润率稳定。对于处于成熟阶段的这类业务，将来对公司部门和个人的考核是考核它的量，进行指标考核；新创业务，也就是筹办业务，宋如华表示，主要进行目标考核，比如昆山学院；新型业务，主要考核其成长率。宋如华举了个例子……

万宝路公司在20年前其业务的99％是在国内销售，只有1％在海外销售，有一位副总裁分管国内业务，非常能干。公司换了CEO之后，新CEO把这位副总裁调到分管海外业务去，这样大家肯定想这个人是被贬了，这位副总裁自己也想不通。新CEO只给他两句话，一句是你以前的国内业务已经到了巅峰了，而海外业务潜力还很大；第

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