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些违反你价值观的事情。讲究原则的领导者都会在沙地上画上一条清晰的线，所以他们往往不容易被欺骗或被诱导。我总是相信，这个世界上最柔软的枕头就是一个清醒的良知。让我感到非常幸运的是，我们从来没有因为做错什么事情而睡不着觉。”最终，政府官员不再向穆尔蒂索要贿赂。“只要你在刚开始几次打交道的时候表示出坚定的立场，”　穆尔蒂说道，“他们就会逐渐地把矛头转向其他人。”

遵循稳定的价值系统为我们创造了一个理想的工作环境，每个人都对未来充满了期待，都有着高度的自尊，对未来充满信心，并且个个充满热情，愿意接受那些比较困难的任务。领导者必须做到“言行一致”，表明自己会坚守公司的价值系统。我们公司的价值系统和我们在过去20年间所取得的成功有着直接的联系。我希望这种说法能鼓励我们的员工继续接受，并严格遵守我们的价值观。

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价值观、领导原则、道德界限（7）

我很少会遇到像穆尔蒂这样会如此在意自己的价值观和领导原则的领导者。他在法国的生活经历对他的价值观产生了决定性的影响，并且直接促进了Infosys的发展和成功。穆尔蒂不仅拥有足够的勇气坚守自己的价值观，敢于对抗印度的许多文化规范，而且他在整个职业生涯中都坚持自己的原则。

Verizon通信公司前总裁——朱迪·哈伯肯

承认错误。Verizon的朱迪·哈伯肯在处理客户关系时有一套清晰的原则：“一定要保持开放，保持透明。”有一次，哈伯肯的一名下属犯了一个严重的错误，一个让她感觉自己足以会被开除的错误时，她的原则受到了严峻的考验。为了省钱，哈伯肯的这名下属在给用户邮寄电话PIN号码时没有粘合信封。结果当信件被投进客户所在大楼的邮箱时，任何人都可以看到客户的姓名、电话号码以及PIN号码。当哈伯肯知道了这件事情，并把自己的担心报告给上司的时候，上司却告诉她：“不用担心，这事自然会平息下去的。”万分沮丧的哈伯肯回答道：“这对我们是一次考验，就好像强生公司的扑热息痛事件一样。”

如果我按照扑热息痛的方式处理这件事情，他们就会立刻解雇我，并让其他人接替这项工作。但只要我还在负责这件事，我就会按照扑热息痛的方式来处理。我会给每一位用户发去电报，向他们详细解释整件事情。我们会承担所有由此而导致的费用，并且会立刻给客户一个新的智能电话卡号码和PIN号码。我今天晚上就召开媒体见面会，告诉大家到底发生了什么事情，以及Verizon打算怎么做。

最终，这件事情顺利地平息了。回想起这次经历，哈伯肯说：

我们犯了一个错误，并为此付出了代价。但毫无疑问，我们作出了正确的选择。如果客户感觉我们根本不关心他们的安全，也不关心他们的隐私的话，那给我们带来的灾难将会更大。

说服上司并不是一件容易的事。大多数人都相信，只要上司说没事，自己就可以免受其责。但对于哈伯肯来说，为了坚守自己的原则，她甘愿冒犯上司，并不惜一切代价来修正自己的错误。这种做法需要很大的勇气，这也是真诚领导者的一个典型特点。

确立道德界限

当你受到诱惑或压力，或者开始为自己的某些决定寻找借口时，你的道德标准就会为你的做法画出一条清晰的界限。如果能够尽早确立清晰的道德标准，你的道德指针便会在你即将突破道德界限时告诉你应该停止了，哪怕为此要付出很高的代价，当安然的领导者肯·雷（Ken　Lay）和杰夫·斯基林（Jeff　Skilling）作出一些欺诈性决定，并最终断送了自己公司的时候，他们所缺少的就是这样一种道德标准。

我的一位学生刚刚从美国驻伊拉克海军情报部门回来，他给我们讲述了自己是如何利用道德界限确定自己的准则的。在前往伊拉克之前，他为自己列了一张清单，详细列出了无论面临多大的压力，自己绝对不会做的事情。他把这张清单放在一张信封里，随时带在自己身边。在伊拉克，每当遇到压力时，他都会抽出信封，提醒自己时刻牢记这些道德界限。

对于一名领导者来说，要想明确自己的道德界限，最好的方式就是进行“《纽约时报》测试”。在作出任何决定之前，问问自己：“如果整件事情，包括我们的对话，都被登在《纽约时报》头版，我是否会感到高兴？”如果你的答案是否定的，那就说明你应该重新思考自己的行为

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