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企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施,但最有效的方法就是加强针对管理者的培训——只有他们的思考能力提高了,能够让更多的参与者从自己的提案中获益,也就是通过持续改善工作方法,在改善企业效益的同时增加自己的收入,才能从根本上保护参与者的积极性。
特别需要注意的是,在保护参与者积极性的措施中,必须设计出保护骨干参与者积极性的措施!只要还有骨干持续地提出有价值的提案,企业推进提案制度的努力就会看到越来越大的希望。
在提案数量增加后
企业每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中,员工根据自己的理解所提出的建议,也将是方方面面、形形色色的。
作为管理者如何完成快速阅读、并找到症结所在;如何参与员工之间的讨论,并将新方法落实到流程和制度中去,就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好,甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。
这就是强调“提案的日常管理”的原因所在。可以这样讲,从“提案的日常管理”中可以非常直接地体现出企业的工作体系的科学性,体现出企业的管理水平,体现出日常工作的规范程度,体现出管理者工作方法是否有效。所有这一切的内容,最终将归结于“标准作业”。书包 网 。 想看书来
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度(5)
提案制度与标准作业的互动
没有提案制度的成功,不可能想象标准作业可以成功。因为标准作业涉及到企业工作的方方面面,内容多且杂,并需要在不断的变化中完成调整。因此没有绝大多数员工的参与,没有用贡献自己智慧作为前提,持续推进标准作业的工作是不可以成功的。
没有标准作业的成功,不可能想象提案制度可以成功。要求现场操作人员设计出更加科学的流程,很可能属于不切实际的幻想。但如果要求他针对“如何缩短拧紧螺丝的操作时间”给出建议的话,很可能会得到答案。因此如果要让更多的员工针对自己熟悉的工作提出建议,推进标准作业的工作就是最佳的选择。
如何在提案制度与标准作业之间建立起良好的互动,如何让这样互动发挥最大的作用——在增加提案的数量和质量的同时,不断完善标准作业;在完善标准作业的过程中启发更多“更直接”和“更有价值”的思考,就是管理者的责任。
什么是有价值的提案
必须强调的一点就是“有价值的提案”本身没有固定的标准——在没有人给出提案的时候,任何提案都是有价值的;如果某类问题还没有人触及,任何触及这类问题的提案都是有价值的……
在一定程度上指出“有价值的提案”的标准,将帮助提案者完成更有针对性的思考。比如:启发自己和他人思考的提案;澄清现象的提案;有助于控制情绪的提案;针对自己工作如何改进的提案……等内容都属于“有价值”的范畴。
与此相反,反驳他人提案的;在没有澄清现象之前就给出答案,或者试图给出答案的提案;仅仅向他人提出要求的提案;仅仅针对自己工作没有做好的原因给出提案的(这类提案往往不是找借口,就是做一些没有实际意义的检讨,甚至会指责系统不科学)……等内容则属于“没有价值”的范畴。
没有结论的提案
提案必须有结论!所谓结论,就是具体到接下来怎么说、怎么做的层面,明确到底哪些说的内容和做的内容和以前“不一样”了?!
只有一种情况,可以有条件地容忍“没有结论的提案”,这就是第一次触及某类问题。因为是第一次,因为没有相关的参考,因为要保护提案者的积极性,所以可以在第一次容忍仅仅暴露问题的“没有结论的提案”。
从第二次开始,所有的提案都必须给出结论。但这并不意味着必须给出“完全正确的结论”,甚至并不意味着必须给出“正确的结论”。这不仅仅因为要保护提案者的积极性,更是因为人们的认识是在实践中不断提高的——只要在怎么说、怎么做的层面给出结论,不论正确与否,都将成为下一步实践的指导,也必将成为下一次提案内容的参考。
其实提案制度的价值就在于这样的循环:找出问题,给出不一定正确的答案,继续实践中不断提高方法的有效性,最终使所有的参与者开始习惯思考,开始关注自己的思维质量。
不断提高提案质量
通过区分现象、情绪、问题、方法之间的关系,通过在怎么说、怎
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